Principi disruptive: un nuovo approccio per i business-model innovativi

Fonte immagine: Blurgroup.com

Traduzione dell’articolo di Marc de Jong e Menno van Dijk per McKensey

In un epoca disruptive, i modelli di business già consolidati sono in pericolo. Ecco come le aziende che ancora li adottano possono modificarli.

Ammetiamolo: i modelli di business sono meno longevi di prima. Le regole base per creare e generare profitti un tempo erano sempre le stesse per anni, addirittura decenni, pertanto, le imprese cercavano di ripetere lo stesso modello in modo migliore rispetto ai loro concorrenti. Ma oggi i modelli di business sono soggetti a rapidi dislocamenti, rotture e nei casi estremi eliminazioni.

Prendiamo in considerazione alcuni esempi:

  • I Bitcoin hanno superato le banche e istituti finanziari con la tecnologia blockchain;
  • Coursera e edX, tra gli altri, minacciano le scuole di business classiche con un’ampia offerta di corsi online;
  • Tencent impazza nei servizi internet per le micro transazioni;
  • Uber ha aggirato il sistema di licenze che protegge i tassisti nelle grandi città del mondo.

Gli esempi sono numerosi e familiari. Ma ciò che è meno familiare è come, i nuovi entranti raggiungono questo potere distruttivo. Cosa li ha resi capaci di aggirare le regole e sfruttare possibilità nascoste? In poche parole, qual è il processo di un modello di bussiness innovativo?
Per le vecchie aziende questo tipo di innovazione è difficile da applicare. Alcune di esse ne riconoscono appena le possibilità. Altre non entrano proprio in gioco. Altri ancora armeggiano e ottimizzano – ma raramente cambiano – le regole del gioco. E’ davvero così difficile per le imprese già consolidate innovare il proprio modello di business? Qual è l’atteggiamento che esse devono assumere per superare le convenzioni del settore in cui operano prima che siano altri a farlo? Dalla nostra analisi, che ha riguardato diversi settori tra i quali società di telecomunicazioni, compagnie di navigazione, servizi finanziari, e alberghieri, è risultato che attori già consolidati possono stravolgere il loro tradizionale modello di business, ristrutturando le convinzioni limitanti che soggiacciono al loro modello predominante. Questo articolo dimostra come.

Ristrutturare i principi

Ogni settore è incentrato su alcune convinzioni di vecchia data, a volte implicite, su come generare profitti. Nel commercio, per esempio, si crede che il potere d’acquisto e la struttura determinano i risultati. Nelle telecomunicazioni, la conservazione del cliente e la media di guadagno per utente sono visti come fondamentali. Il successo farmaceutico si crede dipenda dalla durata dei brevetti. Risorse e regolamenti determinano i ricavi nel settore dell’energia. Nel settore dei media il successo genera profitto. E così via.
Questi principi riflettono delle nozioni comunemente condivise riguardo alle preferenze dei clienti, il ruolo della tecnologia, regole, fattori di costo, e le regole base della concorrenza e della differenziazione. Questi principi sono spesso considerati inviolabili – fino a quando non compare qualcuno a violarli. Quasi sempre, è un aggressore esterno al settore. Ma, mentre i nuovi entranti conquistano il campo, anche le imprese appartenenti al settore, che spesso hanno una chiara visione di ciò che genera profitto, sono in una buona posizione per continuare a giocare.
Come possono riuscirci? In poche parole, il processo comincia identificando le principali regole per la generazione del profitto e in seguito articolando le nozioni che supportano queste regole. Cambiando una di queste nozioni sottostanti nella sua mente – ristrutturandole – l’imprenditore può cercare nuove forme e meccanismi per generare profitti. Quando questo approccio funziona, è come rovesciare uno sgabello tirando una gamba.
L’intero processo e le domande da porsi dovrebbero essere:

  • All’esterno del modello di business dominante nel vostro settore. Quali sono i principi centrali consolidati nel vostro settore per generare profitti? Per esempio nei servizi finanziari, la scalata è vista come cruciale per la profittabilità.
  • Analizzare le più importanti regole consolidate nei principi che le tengono in piedi. Come fanno le nozioni sui bisogni dei consumatori e le loro interazioni, la tecnologia, gli aspetti economici del proprio settore e il modo di operare a sostenere i principi centrali? Per esempio, l’attore dei servizi finanziari dà per assodato che i clienti preferiscano un interfaccia automatizzata e poco dispendiosa per le statistiche. Dato che il sistema informatico che sorregge i servizi finanziari ha maggiori vantaggi di scala, la maggior parte dei costi base dei fornitori di servizio è fissa. Inoltre, la gestione del rischio è possibile solo oltre a una certa dimensione del business.
  • Cambiare le regole consolidate nella propria testa. Formulate un’ipotesi radicalmente nuova, a cui nessuno crederebbe – almeno non attualmente, nel vostro settore. Per esempio, che accadrebbe se la piattaforma di un gestore di servizi finanziari venisse trasferita quasi interamente su cloud, riducendo drasticamente al minimo l’economia di scala? Esempi che hanno trasformato un principio industriale nel suo motore principale sono i seguenti:
  1. Target: E se le persone che fanno acquisti nei discount fossero disposte a pagare un extra per prodotti di design?
  2. Apple: E se i clienti volessero comprare prodotti tecnologici nei negozi, anche se Dell li ha abituati a preferire la vendita diretta?
  3. Palantir: E se avanzati analytics sostituissero parte dell’intelligenza umana?
  4. Philips Lighting: E se la tecnologia LED mettesse fine al settore dell’illuminazione con un prodotto sostitutivo?
  5. Amazon Web Service: E se non fosse neanche necessario possedere un negozio fisico?
  6. TSMC: E se non ci fosse bisogno di sviluppare un progetto tecnologico o investire in una propria struttura?
  7. Amazon Mechanical Turk, TaskRabbit, e Wikipedia: E se potessi disporre di frammenti di lavoro forniti in modo incrementale da una forza lavoro distribuita su scala globale?
  • Testare il buonsenso della propria ristrutturazione. Molte riformulazioni potrebbero non avere senso. Applicare una ristrutturazione che ha già dato risultati in un altro settore rafforza la prospettiva di immettersi in qualcosa che abbiamo un senso economico. Le Innovazioni dei modelli di business, a differenza delle innovazioni di prodotto o servizio, viaggiano bene da un settore all’atro: Airbnb ha ispirato Uber che ha ispirato a propria volta Peerby. Quindi riguarda le ristrutturazioni descritte al punto tre. Sono tutte largamente applicabili in altri settori.
  • Traduci i principi ristrutturati nel tuo nuovo modello di business. Solitamente, una volta che una società arriva a una ristrutturazione, il nuovo meccanismo di creazione di valore è implicito – nuovi modi di interagire con i clienti, di organizzare il vostro modello operativo, di utilizzare le vostre risorse o di generare profitti. Chiaramente, poi le società devono spostarsi dal loro vecchio modello di business al nuovo, e questo spesso richiede fegato e tempismo perfetti.

Quattro luoghi da ristrutturare

I responsabili del processo possono cominciare esaminando sistematicamente ogni elemento principale del loro business model, che, tipicamente, riguarda: relazioni con i clienti, attività chiave, risorse strategiche e la struttura di costi e ricavi. All’interno di ognuno di questi elementi è possibile applicare diverse innovazioni del modello di business. Avendo analizzato centinaia di elementi principali su un ampio raggio di settori e regioni geografiche, abbiamo constatato che le ristrutturazioni emergono a prescindere dal settore o dalla posizione geografica. Inoltre, questi temi hanno un comune denominatore: la digitalizzazione del business, che sovverte l’interazione con i clienti, le attività di business, l’impiego delle risorse e i modelli economici.

Innovazione nelle relazioni con il cliente: dalla fidelizzazione all’empowerment

Le aziende dovrebbero darsi da fare per guadagnarsi la fedeltà dei clienti, giusto? I clienti fedeli parlano bene dell’azienda con i loro amici e contatti e pertanto riducono i costi di acquisizione. I clienti fidelizzati restano legati al prodotto più a lungo tenendo alla larga i concorrenti. I clienti fedeli forniscono uno scambio continuato, una buona fetta di fatturato e utili feedback circa i problemi e le opportunità. A ragione le imprese di ogni settore enfatizzano l’importanza di tenere al sicuro i clienti fidelizzandoli.
Ma la ricerca della fedeltà è diventata più complicata nel mondo digitale. Il costo di acquisizione di nuovi clienti è sceso anche senza un programma di fidelizzazione. I clienti – che hanno acquisito potere grazie agli strumenti digitali e hanno un’ampia conoscenza dei prodotti e servizi fornita dalle recensioni degli altri clienti – oggi, hanno acquisito una grande autonomia nella scelta delle opzioni offerte superando gli sforzi delle aziende. I costi di cambiamento del fornitore sono bassi. La cosa più significativa è che prima il cliente aveva una certa forma di passività che è stata superata dal desiderio di soddisfare la proprio capacità di ricerca, le proprie idee, sensazioni e pensieri. Di conseguenza, possono interpretare lo sforzo delle aziende di fidelizzarli come un ostacolo alla loro autonomia.
Piuttosto che combattere questo trend le aziende dovrebbero applicare il paradosso che ne deriva: il migliore modo di trattenere il cliente è lasciarlo libero. L’innovativa azienda Quirky, per esempio, si fa guidare dalle idee e dai voti della sua comunità online nella progettazione e produzione dei propri prodotti. MakerLabs, un collettivo interattivo di design e costruzione, fornisce ai propri membri gli strumenti e le competenze necessarie per costruire ciò di cui hanno bisogno.
Anche le aziende già consolidate possono passare dalla fidelizzazione all’empowerment. Prendiamo il settore delle assicurazioni e previdenza, a lungo è stato governato dall’idea che decisioni di investimento complesse debbano essere guidate da esperti (società o intermediari finanziari) per conto dei titolari dei conti. Una multinazionale del settore ha ristrutturato questo principio proponendo una soluzione opposta: e se i clienti preferissero fare le loro scelte di investimento autonomamente senza necessariamente possedere le capacità di un professionista del settore? La compagnia, oggi, fornisce ai clienti informazioni attraverso il web e degli strumenti per calcolare i rischi e prendere decisioni in autonomia. Ciò permette ai clienti di investire una percentuale dei loro fondi direttamente in attività finanziarie di loro scelta. Questo tentativo è appena partito, ma l’acquisizione di nuovi clienti e la redditività dei prodotti sono promettenti.

Innovare le attività: da efficienti ad intelligenti

Uno dei principi dominanti che governano le grandi compagnie, attualmente, è il fatto che migliorare l’efficienza è il modo migliore per incrementare i profitti. Soprattutto quando le esigenze del mercato cambiano solo gradualmente, le aziende hanno molto tempo per minimizzare i costi di produzione dei prodotti esistenti. Oggi, chiaramente, per ottenere dei buoni risultati sono necessari miglioramenti costanti dell’efficienza.
Possono essere necessari ma non sufficienti. Nel mercato attuale, caratterizzato da rapidi cambiamenti, molti prodotti diventano obsoleti prima ancora di affacciarsi sul mercato, così i responsabili della produzione impiegano meno tempo nell’ottimizzazione dell’intero processo produttivo. Le società stanno dunque integrando flessibilità e intelligenza direttamente nel loro processo produttivo per rendere più agevole l’adattamento rapido ai cambiamenti richiesti. L’intelligenza integrata può, nel tempo, aiutare le società a migliorare sia la performance che il valore d’uso dei prodotti e servizi e, quindi, aumentarne il valore di mercato. Nell’essenza, la digitalizzazione sta permettendo alle aziende di andare oltre l’efficienza, e creare dei sistemi di apprendimento che lavorano di più e in modo più intelligente.
Prendiamo adesso in considerazione come una piattaforma web per la prenotazione di hotel a livello globale abbia utilizzato i veloci cicli di feedback per ristrutturare il focus del loro modello di business dall’efficienza alla soddisfazione del cliente, aprendo quindi nuove opportunità di guadagno. Il principio centrale del settore della prenotazione alberghiera era fino a poco tempo fa che il successo dipende da due cose: potere di negoziazione con gli hotel e un’interfaccia web affidabile per i clienti. La società ha dovuto ristrutturare questo principio dominante chiedendosi se i clienti che prenotavano una camera in albergo potessero cercare qualcosa di più che solo la comodità, la velocità e il prezzo. La compagnia ha testato questa ristrutturazione attraverso una serie di interazioni sul proprio portale. Anche cambiamenti di secondo piano – come l’utilizzo di fotografie, un tono più caldo (o in alcuni casi più freddo) per il testo del sito web, l’inserimento di testimonianza di ospiti soddisfatti – hanno alzato il numero di interazioni con il sito. Gli insights hanno dato conferma alla riformulazione: un sito per la prenotazione delle camere d’albergo è più che un servizio funzionale; può diventare una piacevole esperienza d’acquisto.
Come risultato, la società ha integrato un ciclo di feedback costante ed esperimenti quotidiani nelle loro attività principali, creando un vero sistema di apprendimento. Attualmente il sito viene migliorato e corretto giornalmente in modo da alimentare il coinvolgimento dei clienti e incrementare i profitti. Potrebbe presto diventare uno standard globale di settore.

Innovare le risorse: dal possesso all’accesso

Un presupposto diffuso in economia è che le aziende competono tramite il possesso delle risorse strategiche nel loro settore. Il vantaggio competitivo, in accordo con questo principio, deriva dal detenere le risorse più preziose, che tendono ad essere scarse e usate nel lungo periodo, oltre che struttura e localizzazione specifica. Quindi la proprietà (piuttosto che il noleggio), di frequente, risulta essere il miglior modo per assicurarsi un accesso esclusivo.
Ma cosa succede se le risorse vengono utilizzate raramente e senza coerenza? In questi casi, la tecnologia digitale, aumentando la trasparenza e riducendo i costi di ricerca e di compravendita, sta dando vita a un modello di consumo condiviso che è nuovo e allo stesso tempo crea un maggiore valore. Quindi, la proprietà diventerà un elemento meno importante per l’accesso alle risorse, essendo nel tempo sostituito da un rapporto commerciale flessibile di tipo win-win con i partners. Dalla parte dei consumatori, gli esempi includono Peerby, un’applicazione che permette ai vicini di condividere gli attrezzi e altri strumenti casalinghi che altrimenti verrebbero dimenticati in garage, e Uber, che permette a qualsiasi autista con un veicolo qualificato di fornire servizio taxi. Programmi per la condivisione di case e camere applicano lo stesso concetto alle proprietà immobiliari inutilizzate. In ognuno di questi casi i consumatori optano per l’accesso piuttosto che il possesso di queste risorse.
Le grandi aziende stanno seguendo l’esempio – come ridurre i costi di ricerca attraverso un approccio “dalla culla alla tomba” che raccoglie e riutilizza ciò che in passato era considerato rifiuto. Piuttosto che comprare (e quindi possedere) le materie prime necessarie alla produzione, le aziende hanno accesso a questi materiali utilizzando prodotti precedentemente venduti e riutilizzati. Allo stesso modo, l’azienda globale Li & Fung limita i rischi, incrementa l’efficienza e migliora la flessibilità usando una vasta rete di fornitori (piuttosto che possedere la maggior parte delle risorse necessarie). L’azienda di software Adobe Systems non vende più le nuove versioni dei propri prodotti tramite un’unica licenza su supporto fisico, ma fornisce l’accesso tramite una sottoscrizione mensile.
Il passaggio dalla proprietà all’accesso rispecchia un diffuso approccio mentale in evoluzione verso modelli open-source. Per esempio, nel 2014 la società di veicoli elettrici Tesla ha reso tutti i propri brevetti liberamente fruibili nel tentativo di incoraggiare la produzione di buoni veicoli.
Queste possibilità penetrano in profondità nei settori tradizionali. Considerate come un grande porto marittimo europeo abbia avviato un programma su larga scala di gestione dei trasporti su terra.Il principio che in questo caso è stato riformulato è l’accesso privato ai serbatoi di stoccaggio per le grandi navi. L’assunto di base è che le grandi navi hanno voluto la possibilità di accedere in qualsiasi momento ai loro serbatoi a distanza ravvicinata.
Per rispondere a questo bisogno percepito, la maggior parte dei porti marittimi si sono attrezzati costruendo delle banchine dedicate per concedere un accesso privato alle compagnie marittime – essenzialmente queste banchine sono di “proprietà”. A causa del variare degli orari delle varie compagnie di trasporto alcune banchine restavano inutilizzate mentre altre erano insufficienti nelle ora di punta. Considerando questo problema il management del porto si è chiesto se i clienti avessero più la necessità di accedere ai serbatoi su richiesta piuttosto che avere dei serbatoi in esclusiva.
Considerate come un grande porto marittimo europeo ha intrapreso un programma di gestione degli spazi su larga scala. La convinzione industriale riformulata dal porto per le grandi navi è l’accesso piuttosto che il possesso di serbatoi privati. L’ assunto di base è che le compagnie marittime hanno voluto la possibilità di consegnare i loro carichi in qualsiasi momento e quindi avevano la necessità di accedere ai rispettivi serbatoi a distanza ravvicinata. Il porto, quindi, ha provveduto a permettere ad ogni cliente di utilizzare tutte le banchine collegandole con un un unico condotto comune. Come Peerby è fondato sulla condivisione di attrezzi inutilizzati tra vicini di casa, così il porto marittimo ha sviluppato il proprio business sull’utilizzo di banchine e serbatoi non utilizzati, così che le compagnie marittime pagano per l’accesso alle banchine piuttosto che per l’utilizzo esclusivo. In futuro, questo modello si potrà evolvere in un sistema multifunzionale di prenotazione che potrà unire la disponibilità delle banchine con la domanda delle grandi navi.

Innovare i costi: dal low cost al no cost

Secondo lo storico Peter Watson, l’uomo commercia beni e servizi da più di 150.000 anni. Durante tutto questo tempo, abbiamo sempre creduto che per vendere di più e offrire di più dovevamo produrre di più. Il principio alla base era che ogni singolo prodotto o servizio potesse essere utilizzato da un solo cliente alla volta. Ogni aumento nella produzione quindi richiedeva un incremento di lavoro, risorse e attrezzature. Sebbene gli aumenti di volume si traducevano in abbassamento della media dei costi unitari, le economie di scala non avrebbero mai portato la media dei costi pari a zero.
La digitalizzazione sta ristrutturando questa antica convinzione in un modo potenzialmente distruttivo. Infatti, di tutti i cambiamenti di cui abbiamo parlato in questo testo, questo ha il più grande effetto devastante, poiché potrebbe distruggere interi settori. Ciò che sta portando i costi a zero è la riformulazione secondo cui più clienti possono usare beni digitali simultaneamente, che possono essere replicati a costi marginali pari a zero. Corsi online aperti intensivi, per esempio, offrono formazione a costi marginali quasi pari a zero.
Prendiamo in considerazione le telecomunicazioni, dove il principio dominante è che il profitto deriva dalle economie di scala – più minuti di chiamate vengono venduti, più si abbassano i costi. Come risultato, più esteso è il piano mobile-fisso, più bassi saranno i costi per minuto. Una compagnia telefonica sta modificando questo principio proponendo un’offerta “all you can eat”. E’ risultato che l’uso illimitato di messaggi di testo e chiamate non ha costi unitari addizionali, tanto da poter competere con i fornitori di servizi voice-over-IP. In conseguenza di ciò, la Telco ha iniziato ad offrire piani illimitati di testo e voce puntando il proprio focus su modelli economici che ricavano profitti dall’utilizzo dei dati e dagli investimenti sull’estensione delle reti di connessione e sulla disponibilità di spazio di archiviazione. Questi piani hanno eliminato situazioni di confusione tra i clienti e hanno migliorato la loro soddisfazione. Quando le compagnie avranno completato il loro piano di investimenti sulla struttura, l’incremento di servizi per i dati arriverà ad essere gratuito.
Le grandi compagnie tradizionalmente hanno avuto delle difficoltà ad innovare i loro modelli di business, anche se le tecnologie digitali hanno messo l’innovazione di questi in cima alle agende delle società. Le grandi aziende possono determinare ancora cambiamenti dirompenti, se solo risucissero a identificare e superare cumuni ma limitanti convinzioni sul come fare business.

Art originale: http://www.mckinsey.com/insights/innovation/disrupting_beliefs_a_new_approach_to_business-model_innovation